در همه پروژه‌ها فاز شروع، فاز اوليه پروژه است، جايي كه يكي از واحدهاي سازماني براي بهبود كسب و كار انتخاب ميشود، و حوزه‌هاي پروژه مشخص شده، پايه‌ريزي شده و در نهايت پروژه آغاز مي‌گردد.
از اين نقطه، فازهاي درك خلاقيت، توسعه و پياده‌سازي مورد استفاده قرار مي‌گيرند تا تك تك زير پروژه‌هاي پروژه را راهنمايي كرده و اين اطمينان حاصل شود كه تمامي زير پروژه‌ها از يك شيوه يا چارچوب يكسان پيروي مي‌كنند.
در طول مراحل نهايي پروژه، تيم پروژه، بايد كار خود را تا درك ارزش يا سود مورد انتظار توسط سازمان ادامه دهد تا اين اطمينان حاصل گردد كه مرحله گذار از يك پروژه به عمليات عادي كسب و كار اتفاق افتاده است. اين مرحله پروژه را، از حالت پروژه‌اي صرف خارج كرده و آن را به عملكردي پايدار تبديل خواهد كرد.
در طول كل پروژه بايد به «عناصر حياتي» شامل مديريت پروژه، مديريت تغيير افراد و رهبري مورد قبول افراد توجه داشت. بدون وجود اين عناصر حياتي در پروژه، ريسك پروژه به صورت مشخصي افزايش خواهد يافت.
هر چارچوب كه توسط سازمان اتخاذ شود لازم است كه به قدر كافي نسبت به ساختار سازمان انعطاف‌پذير و جامع باشد تا هر كدام از زير پروژه‌ها، با برنامه‌ها و شيوه‌هاي سازماني مطابقت داشته باشد. چارچوب ارائه شده توسط جستون- نليس علاوه بر اينكه نشان مي‌دهد كارها چگونه بايد در هر فاز انجام شوند، ارتباط ميان فازها را هم بيان مي‌كند.
چارچوب ۷FE به چهار F با گروه بندي ده مرحله اي و سه E به عنوان ضرورت اشاره دارد. چهار F به بنيان‌ها (مباني)، يافته ها و راه حل، تحقق (اجرا) و بعد آتي يا آينده به شرح ذيل مربوط مي باشد كه ده مرحله را گروه بندي مي كنند.
- بنيان‌ها (مباني): نوع پروژه BPM تعيين خواهد كرد كه چقدر نياز به برنامه‌ريزي جهت همسويي به راهبرد و توجه به معماري فرايند در سازمان است اما بايد توجه شود اغلب پروژه‌ها از مرحله راه‌اندازي شروع مي‌شوند. بنيان هر پروژه از اين سه مرحله تشكيل شده است،
- يافته ها و راه حل: تجزيه و تحليل‌هاي فرايندي و نتايج و يافته‌هاي حاصل از آن در مرحله درك انجام ميشود كه متناسب با راهكارهاي مرحله ابتكار است.
- تحقق (اجرا): راهكارها پياده‌سازي شده و توسعه مي‌يابند. در اين مرحله افراد (كاركنان) نيز درگير مي‌شوند.
- بعد آتي يا آينده: پروژه از وضعيت پروژه به فعاليتهاي متداول كسب و كار بايد تبديل شود. اين كار با انجام مراحل تحقق يافتن ارزش و عملكرد پايدار صورت مي‌گيرد. اين دو مرحله ضامن تكرارپذيري و نهادينه سازي پروژه‌هاي فرايند و بهبود فرايند در سازمان مي‌باشند.
مراحل چارچوب ۷FE:
در اينجا به اختصار ده مرحله چارچوب شرح داده ميشود:
-
راهبرد سازمان
- درك و انتظار سهامداران و مدير ارشد سازمان از اجراي پروژه چيست؟ آيا به دنبال نتايج كوتاه مدت مي‌باشند يا به دنبال سود بلند مدت هستند؟
شناخت اعضاي تيم پروژه BPM از استراتژي سازمان، مأموريت، اهداف و سياست‌هاي سازمان بايد كامل باشد. آنها بايد بدانند اهداف راهبردي سازمان چيست تا بتوانند همسو با جهت‌گيري سازمان پروژه را اجرا كنند.
راهبرد بواسطه فرايندها و از طريق بكارگيري افراد درون و بيرون سازمان پياده‌سازي ميشود. سازمان‌ها معمولاً راهبردهاي خوبي تدوين مي‌كنند اما در پياده‌سازي با مشكل موجه هستند به گونه‌اي كه بر اساس تحقيقات انجام شده، تنها ۱۰% راهبردهاي تدوين شده، پياده‌سازي مي‌شوند! براي پياده‌سازي راهبردها نياز به يك ابزار قوي است. اين ابزار همان فرايندهاي سازمان مي‌باشند.
بنابراين راهبرد سازمان علاوه بر تمام افراد درگير پروژه بايد با مديريت و كاركنان سازمان نيز به اشتراك گذاشته شود و با فرهنگ سازمان يكپارچه شود. يكي ديگر از مواردي كه ضرورت شناخت راهبرد از سوي تيم پروژه را آشكار مي‌كند اينست كه بايد از محدوده و جهت‌گيري پروژه در همسويي با راهبرد و افزايش ارزش به آن اطمينان يافت.
توجه شود در اين پروژه فرآيندها به تنهايي هدف سازمان نيستد بلكه ابزاري جهت تحقق اهداف سازمان‌اند.
۲. معماري فرآيند
معماري فرايند سازمان چارچوبي است با استفاده از برخي اصول، خطوط راهنما و علائم مدلسازي، تمام فعاليتها و عناصر سازمان را با راهبرد سازمان همسو مي‌كند. در معماري فرايند، با طراحي نقشه‌اي از راهبرد سازمان، افراد، فرايندها، فنآوري اطلاعات، گردش داده‌ها و ساير ابعاد و خصوصيات سازمان در جهت نيل به اهداف سازمان همسو مي‌شوند.
بنابراين با كمك قع معماري فرآيند زمينه طراحي و درك فرآيندهاي اوليه BPM ايجاد ميشود و فرآيند، IT و معماري كسب و كار با راهبرد سازمان تطبيق داده مي‌شوند. معماري فرايند به عنوان مرجعي قرار مي‌گيرد كه فعاليتها با آن سنجيده مي‌شوند.
-
راه‌اندازي
راه‌اندازي شامل سه قدم اصلي است:
- تعيين نقطه شروع. سخت‌ترين قسمت كار تعيين نقطه شروع است كه براي آن بايد از سازكارهاي ويژه‌اي استفاده نمود.
- انتخاب فرايندها و تعيين اهداف مورد توافق فرايندي. براي انتخاب فرايند، شاخص‌هاي اولويت بندي از اهميت خاصي برخوارند. بنابراين در انتخاب شاخص‌هاي اولويت‌بندي فرايندها دقت بيشتري داشته باشيد. . اهداف فرآيندها بايد با راهبرد سازمان و معماري فرآيند همسو و منطبق شوند تا اطمينان حاصل شود كه آنها در راستاي بهبود يا افزودن ارزش به سازمان هستند.
- شروع پروژه و استقرار فرايند منتخب. در اين قدم ساختار پروژه، محدوده انجام كار، مزايا و منافع كسب و كاري و سهامدار ي مشخص ميشود.
اگر مطالعات امكان‌سنجي نشان دادند كه پروژه سودآوري لازم را دارد، بخش اول پروژه مي‌بايستي آغاز گردد. اين بخش شامل برنامه‌ريزي پروژه، تامين منابع، هزينه‌يابي، تعريف حوزه ابتدايي و…است.
اولويت بندي فرآيندها براي فاز شناخت
-
درك
در ابتدا بايد درك كافي از وضع موجود و محيط فرايندهاي كسب و كار وجود داشته باشد، شاخص‌هاي سنجش فرايند اصلي را تعيين نمود و هزينه‌ها را پيش بيني كرد سپس به تجزيه و تحليل ريشه‌اي علل پرداخت و دستاور‌هاي كوتاه مدت و زود هنگام پروژه را شناسايي كرد. دستاور‌هاي كوتاه مدت و زود هنگام پروژه مبناي تداوم پروژه قرار خواهند گرفت. با درك و شناخت فرآيندهاي موجود سازمان در اين مرحله، زمينه تغيير نيز ايجاد ميشود.
-
ابتكار
اين مرحله، مرحله خلاق است كه تيم پروژه و سهامداران داخلي و خارجي را شامل ميشود. در اين مرحله بهترين گزينه از طريق طراحي معيارهاي مناسب انتخاب ميشود تا در سريع‌ترين حالت ممكن دستاورد حاصل شود.
-
توسعه
در اين مرحله بايد براي پياده‌سازي آماده شويد. تمام عناصر مورد نياز پياده‌سازي، تست نرم‌افزار، سخت افزار وزيرساخت اعم از ساختمان، تجهيزات كامپيوتري، منابع مورد نياز جهت اجرلي برنامه تعيير و … بايد آماده شود.
-
افراد (كاركنان)
بايد اطمينان حاصل شود كه افراد همراستا با اين مسير حركت مي‌كنند و كارايي و اثربخشي لازم را دارند. درواقع فعاليتها، نقش و عملكرد افراد همراستا با راهبرد سازمان و اهداف فرايند باشدو بنابراين لازم است عملكرد افراد در طي مسير و فرايند و همچنين اثرگذاري آنان در ميزان تحقق اهداف سنجيده شود. توجه نماييد مهمتر از خودكارسازي فرايندها، عملكرد فرايندهاست كه خود نتيجه اجراي فرايندها توسط افراد مي باشد.
-
پياده‌سازي
حال فرايندهاي جديد اجرا مي‌شوند، شرح شغل‌هاي جديد اجرا شده و آموزش‌ها داده مي‌شوند. ارزيابي و مديريت عملكرددر اين مرحله انجام ميشود. پس از اجراي اين دو مرجله اساسي ديگر باقي مي‌ماند.
-
تحقق يافتن ارزش‌ها
پس از پياده‌سازي گزارشي بايد تهيه كرد تا اطمينان حاصل شود نتايج و منافع مورد انتظار در پروژه به دست آمده و پس از اين است كه سازمان امكان سرمايه‌گذاري بيشتر جهت تداوم و استمرار در اجراي پروژه را دارد. بنابراين منافع تجاري پروژه مشخص ميشود.
-
عملكرد پايدار
سازمان براي اينكه هميشه در حالت بهينه فعاليت كند و پايين تر از اين سطح قرار نگيرد نيازمند اينست كه بهبود مستمر داشته باشد:
- در طول زمان محيط كسب و كار مدام در حال تغيير است.
- فرايندها يك چرخه حيات دارند كه پس از آن بايد به طور مستمر بهبود يابند.
سه الزام يا اصل چارچوب ۷FE:
-
مديريت پروژه.
پروژه BPM يك پروژه پيچيده است و نياز دارد تا فردي با مهارت و توانمندي بالا اين پروژه را مديريت كند تا بتوان به نتيجه به دلخواه دست يافت. نتايج و دستاوردهاي مديريت پروژه ممكن است صرفاً از طريق نرم‌افزار يا يك مدير پر پروژه كسب و كار معمولي محقق نشود.
-
مديريت تغيير افراد.
يكي از دلايل شكست در پروژه‌هاي BPM عدم توجه به اصل مديريت تغيير افراد است.در طي اجراي پروژه مراحل مختلفي سير شده و ايده‌هاي بهبود طراحي شده‌اند حال اگر اين ايده‌ها و طرح‌ها بهبود توسط افراد اجرا نشوند، پروژه با شكست مواجه خواهد شد. در اين مرحله به باور و رشد افراد بايد توجه ويژه‌اي كرد. همر ميگويد: «ارائه ايده، بخش آسان كار است، دشواري در اجراي آن‌هاست . جايي كه اين اصلاحات از بين ميرود … ». مشكل افتاد درچاله و چاه‌هايي است كه توسط افراد سازمان ايجاد شده است.
-
رهبري.
پشتيباني و حمايت مديريان ارشد كليد موفقيت اجراي تغيير فرايندهاست. درك بالاي مديران موفق منجر له تعهد و توجه ويژه آنان نسبت به اجراي پروژه BPM در سازمان ميشود. اهميت حمايت مديران ارشد تا جايي است كه كين[۱] آن را مهمتر از جزئيات برنامه تغيير مي‌داند.
[۱] Keen
براي مطالعه بيشتر اينجا را كليك كنيد.
https://jahanmodir.com/bpms-bpm-software/
بزرگترين ريسك هاي اجراي BPM
سمينار مديريت فرايندهاي كسب و كار